鞋業品牌商(shāng)與代理商(shāng)的破冰之路

在本世紀初，如果你要問國内鞋服品牌商(shāng)“誰是***可愛的人?”，答案多半會是“代理商(shāng)!”;如果現在問他們“代理商(shāng)如何?”，答案可能是“***可恨的人!”。

看官要問了：難道品牌商(shāng)如此心猿意馬、薄情寡義?

非也非也!品牌商(shāng)一(yī)直視代理商(shāng)如“一(yī)個戰壕的弟(dì)兄”。

那品牌商(shāng)與代理商(shāng)又(yòu)是如何“因愛生(shēng)恨”的呢?

品牌商(shāng)與代理商(shāng)的愛恨情仇

“全球***大(dà)的市場在中(zhōng)國”，這句話(huà)适合很多行業，當然也包括鞋服行業。中(zhōng)國鞋服市場之大(dà)，不僅指的是需求量和購買力，更包含了960萬平方公裏的遼闊疆域。

正所謂“不謀全局者，不足謀一(yī)隅”。在這樣龐大(dà)的一(yī)個市場面前，和GDP逐年飙升的經濟背景下(xià)，許多有着先知(zhī)先覺的鞋服廠商(shāng)在世紀初集體(tǐ)轉型，由原來的 “坐地批發”改爲“品牌特許”，恨不得一(yī)夜之間把品牌大(dà)旗插遍全國。可恨的是有限的人力、财力、管理力在遼闊的市場疆域面前捉襟見肘。依靠企業自身的資(zī)源，想讓銷售陣地快速遍布960萬平方公裏，幾乎是種奢望。

借雞生(shēng)蛋!中(zhōng)國人早在幾千年前就已經谙熟“資(zī)源整合”的奧妙，對新世紀的商(shāng)人來說就更不陌生(shēng)。央視廣告、明星代言、區域巡展、廣泛招商(shāng)，許多鞋服企業在世紀初把“打土豪、分(fēn)田地”的革命策略發揮到了***。

随着品牌商(shāng)的一(yī)路搖旗呐喊，代理商(shāng)走進了品牌商(shāng)的戰營。

在一(yī)番“互訴衷腸”、“相見恨晚”之後，代理商(shāng)接過品牌大(dà)旗，憑借現成的資(zī)源和本土優勢，創立“品牌根據地”，一(yī)路拼殺，開(kāi)疆拓域，建立一(yī)個個“品牌解放(fàng)區”和銷售“陣地”。正是在這一(yī)背景下(xià)，才會有每年銷量數倍增長的傳奇企業層出不窮，也無怪乎在世紀初的若幹年間國内奇迹般地冒出數千個鞋服品牌。毋庸置疑，正是在代理商(shāng)們浴血奮戰的推動下(xià)，許多企業的品牌王國才得以迅速建立。品牌商(shāng)借助代理商(shāng)的資(zī)源和奮鬥，快速實現了“君臨天下(xià)”的夢想，因此，評價代理商(shāng)這“一(yī)個戰壕的弟(dì)兄”，言之爲“***可愛的人”實不爲過。

當然，代理商(shāng)在“開(kāi)國時代”的顯赫功勳也并非沒有回報。在商(shāng)言商(shāng)，虧本的買賣可沒人做。代理商(shāng)在成就品牌商(shāng)的同時，也成就了自己“封疆大(dà)吏”的富貴理想。同樣的招術，代理商(shāng)扯着品牌商(shāng)的大(dà)旗招納加盟商(shāng)，“分(fēn)田到戶、責任承包”，網點、銷量沖上去(qù)，白(bái)花花的銀子流進來。許多代理商(shāng)在那幾年都快速邁進了有車(chē)有房的中(zhōng)産階級行列。

然而，雖然根據地、解放(fàng)區建起來了，但競争從來就沒有停歇過，而且血雨腥風，愈來愈猛!草草建立的銷售陣地有數量沒質量，“決勝終端”叫得響，可憐難求“諸葛亮”!雖然品牌商(shāng)的區域經理偶或光顧，但往往隻是“走馬觀花、蜻蜓點水”，沒能給終端帶來實質性的改良;許多加盟商(shāng)面對萎靡的銷售業績一(yī)籌莫展，常常感歎“上了代理商(shāng)的賊船”;同時，品牌商(shāng)的欲望溝壑遠沒有填滿。巨大(dà)的市場潛力仍激勵着品牌商(shāng)蓬勃的發展激情??胡蘿蔔+大(dà)棒，指标年年漲!指标完不成，難免“朝堂失寵”，遭受品牌商(shāng)的諸多指責。因此，代理商(shāng)還沒怎麽來得及享受“王侯之福”，就已受上“夾闆”之氣!可這“夾闆氣”受的也的确有點冤：許多代理商(shāng)并不是不想發展、不願進步，而實在是缺少經驗和方法??打江山容易管江山難呐!“業務管理眉毛短，指标任務頭發長”，“庫存随指标飛漲，費(fèi)用共欠款綿長”。面對複雜(zá)殘酷的行業競争，代理商(shāng)期盼品牌商(shāng)的業務幫扶望眼欲穿，品牌商(shāng)的終端支援往往如貨品一(yī)樣姗姗來遲!一(yī)來二往，來來往往，雙方的情感被透支、怨恨在滋長……

同樣，在品牌商(shāng)的角度，偌大(dà)的市場面前必須采取“先亂而後治”的策略。隻有“先亂”，才能赢得時間，才能以***快的速度搶占市場先機、占領商(shāng)圈橋頭堡，從而獲得品牌的先發優勢;“後治”是必須的，在“貪多求快”情況下(xià)建立的“解放(fàng)區”很可能“懸若浮萍，不禁風雨”。因而，在經曆了“先亂”之後，品牌商(shāng)“後治”的心理就難免迫切起來，從而在對代理商(shāng)的期望和要求上進一(yī)步攀升：廣告支持、資(zī)金支持、強壓指标、要求公司化運作等等，都是品牌商(shāng)鞭策代理商(shāng)積極開(kāi)展 “後治”的策略手段。

但在事實上，很多代理商(shāng)是“買賣人”出身，“買進賣出”比較在行，公司化的經營管理就未必熟稔;加上對品牌商(shāng)有着先天的戒備心理(品牌不是我(wǒ)的，市場今後會怎樣還兩說)，因而在市場投入的主動積極性上往往難以滿足品牌商(shāng)的期望。但是，代理商(shāng)的投入程度往往決定了品牌在該區域的生(shēng)存發展空間，如果代理商(shāng)“占着茅坑不拉屎，放(fàng)着良田不種稻”，那就是資(zī)源浪費(fèi)，坐失商(shāng)機。因此，品牌商(shāng)對代理商(shāng)消極的發展态度極爲懊惱??花錢洗腦無效，逐年欠款走高;派人支持無用，次次對抗指标!無論品牌商(shāng)招數用盡，代理商(shāng)就是老牛拉破車(chē)??快不起來。在品牌商(shāng)眼裏“肥牛一(yī)樣“的區域市場”被這樣的代理商(shāng)“糟蹋”着，實在是心有不甘;有心取代他又(yòu)投鼠忌器??債權債務搞不清，倉促難找更好的人……

因此，這個時候，有些代理商(shāng)幾乎成了品牌商(shāng)“***可恨的人”。

在愛與恨的交織中(zhōng)??實質也是利益立場的博弈中(zhōng)，雙方的暗戰、冷戰悄然爆發，當初的革命友情也就逐漸走進了雪雨冰霜……

品牌商(shāng)與代理商(shāng)的破冰之路

事實上，在與品牌商(shāng)和代理商(shāng)打交道的過程中(zhōng)，我(wǒ)們經常會感覺“怨聲載道”。許多品牌商(shāng)埋怨代理商(shāng)“死守夫妻店(diàn)，舍不得請人”、“賺了錢不舍得投，總巴望公司投”、“欠着公司一(yī)大(dà)筆，還整天吵着要支持”;代理商(shāng)則埋怨品牌商(shāng)“品牌是你的，總慫恿我(wǒ)投入，我(wǒ)傻呀?!”、“使勁加指标，支持不跟上”、“區域經理到處跑，一(yī)點實效也沒有”……總之是公說公有理，婆說婆有理，各說各的理。

“發展才是硬道理”，我(wǒ)們知(zhī)道，品牌商(shāng)與代理商(shāng)的利益都基于同一(yī)個品牌王國，品牌王國不發展，雙方的利益都沒法實現。“熊未逮，枉言皮”。因此，争端的表面似乎是要不要發展、想不想發展;事實上大(dà)家關注的是發展過程中(zhōng)，各自資(zī)源投入的權重分(fēn)擔和利益保障問題。說白(bái)了，就是你該怎麽投入?我(wǒ)該怎麽投入?相應的投入下(xià)，雙方的既得利益如何來保障的問題。這是個循環博弈的問題??利益沒有保障影響資(zī)源投入的熱情，資(zī)源投入程度影響利益的保障。正是由于沒有一(yī)個令雙方都能接受的“投入收益保障體(tǐ)系”，才緻使雙方的争端糾纏不休。一(yī)方面，就品牌商(shāng)而言，由于發展欲望迫切，總以爲“馬慢(màn)直須強加鞭”，掣出“胡蘿蔔+大(dà)棒”的招數，難免有些“急功近利”、“拔苗助長”的嫌疑。一(yī)方面，代理商(shāng)消極應對：沖着獎勵政策往下(xià)壓指标，賣不掉就先欠着。因而“兩高”(庫存高、欠款高)代理商(shāng)比比皆是。這都是有礙發展的“利己主義”行爲。

值得注意的是，雙方的利益基于同一(yī)個品牌王國，争端充其量還是“人民内部矛盾”。“人民内部矛盾”不能靠彼此颠覆，要靠溝通和諒解來消化??和則共赢，鬥則兩傷，“鬥争是沒有出路的”。因此，雙方應放(fàng)棄“個體(tǐ)利益***大(dà)化”的自私思想，回到“整體(tǐ)利益***大(dà)化”的基點??“發展”上來。

“發展”的前提首先必須是雙方思想的統一(yī)??客觀務實地規劃區域發展的策略步驟;其次是雙方資(zī)源的有效對接??資(zī)源投入的科學分(fēn)擔。

事實上，很少會有兩個完全相同的區域市場。每個區域會因爲代理商(shāng)觀念、能力、資(zī)源狀況以及區域經濟特點、商(shāng)圈分(fēn)布、競争格局、發展曆史等而有所不同。不同的區域需要不同的策略步驟，而不是“一(yī)刀切”的政策就能促進所有區域的發展。因此，企業在對代理商(shāng)的業務幫扶和資(zī)源支持上應該求真務實、有的放(fàng)矢。

在得到品牌商(shāng)針對性幫扶的基礎上，代理商(shāng)也應積極做出回應，從組織設置和業務模式上與品牌商(shāng)、加盟商(shāng)進行上下(xià)對接。

三方關鍵業務的有效對接可确保營銷業務流程順暢、高效，三方力量擰成一(yī)股繩，何愁大(dà)事不濟?!同時，市場得以快速高效發展，三方利益就有了***大(dà)化的基礎，資(zī)源得以合理分(fēn)擔和有效整合， 彼此不再相互推诿和戒備，冰霜凍雨自然冰消霧散。

胡寶明，***實戰派營銷企劃人，曾先後于國内幾家知(zhī)名企業擔任企劃和營銷管理要職，目前主要緻力于國内鞋服市場和現代企業運營的研究，對中(zhōng)國鞋服産業和企業運營有獨到的見解。是國内多家鞋服專業媒體(tǐ)的特約撰稿人，并兼任數家鞋服企業的營銷管理顧問。